Cuando se pregunta a las empresas sobre cómo innovan sus formas de trabajar, una palabra aparece una y otra vez: Agile. Entrega ágil. Flujo de trabajo ágil. Agile en todo.

El término ha estado tan saturado de palabras de moda, guías de mejores prácticas supuestas y documentos estratégicos mal interpretados que casi ha perdido todo su significado.

De hecho, si muchas organizaciones que creen operar de forma ágil se detuvieran y miraran objetivamente su manera de trabajar, quickly se darían cuenta de que no han abandonado estructuras de mando y control heredadas.

En esta niebla de malentendidos, han surgido una serie de mitos que han vuelto menos clara la función de los profesionales ágiles, dificultando a las organizaciones aplicar esta metodología invaluable.

Una de las raíces de estos problemas es la tendencia a limitar el alcance de Agile, tratándolo como una simple lista de procesos a seguir en lugar de un cambio fundamental en la forma en que las personas trabajan y entregan valor para un negocio.

Es crucial que los profesionales ágiles se preparen para verificar estos mitos a medida que surgen en su labor. Cada proyecto fallido realizado bajo el nombre de Agile resta valor a la metodología y aumenta el riesgo de que futuras empresas rehúsen esta poderosa forma de mejorar el programa y la gestión de proyectos.

Mito 1 – “Los líderes de entrega ágil son solo administradores”

Los profesionales ágiles suelen ser vistos principalmente como observadores burocráticos, o planificadores: las personas que organizan el trabajo de los demás.

Este punto de vista ignora el hecho de que su verdadero valor es como facilitadores y protectores frente a distracciones. Los buenos profesionales ágiles crean el espacio para que los equipos se concentren y alineen la entrega con los resultados, no solo con la actividad.

Mito 2 – “Los profesionales ágiles son la policía de Scrum”

Algunas personas creen que la entrega ágil opera dentro de una jerarquía de arriba hacia abajo, con profesionales ágiles para hacer cumplir marcos y controlar cómo los miembros del equipo gastan su tiempo.

Esto es incorrecto: los profesionales ágiles trabajan con los equipos, los entrenan para tomar mejores decisiones, eliminar fricción y generar confianza en la entrega, sin recurrir a métodos anticuados de mando y control.

Mito 3 – “La entrega ágil debe ser técnica”

Es común pensar que los líderes de entrega ágil requieren un profundo trasfondo técnico. Si bien la experiencia técnica puede ayudar, no es el núcleo del trabajo.

La habilidad real reside en comprender a las personas y los procesos, y luego crear las condiciones para que los especialistas tengan éxito. En la mayoría de los proyectos, se necesita una fuerte comunicación y facilitación a lo largo de todo el equipo, más que toma de decisiones estratégicas o resolución de problemas técnicos.

De hecho, en algunas circunstancias, líderes de entrega ágil que piensan que lo saben todo pueden generar conflictos dentro de los equipos, dañando la moral y la motivación. Piensa en el deporte: los entrenadores no necesitan correr más rápido que los atletas; su tarea es ayudar a que los atletas corran más rápido.

Mito 4 – “La certificación equivale a capacidad”

Un certificado puede demostrar que alguien sabe sobre un marco ágil, pero no demuestra que sea capaz de aplicarlo en la práctica.

Los mejores profesionales ágiles destacan por la experiencia, la actitud y las habilidades blandas. Saben, por experiencia, cómo adaptar los valores y principios ágiles a circunstancias particulares; cuándo desafiar a las personas y cuándo simplemente apartarse y dejar que el equipo haga su trabajo.

Como cualquier profesión, ser realmente eficaz implica habilidad, experiencia práctica y características profesionales adecuadas para el rol. Un papel no convierte a alguien en ágil; la eficacia con las personas y los procesos sí lo hace.

Mito 5 – “Los líderes de entrega ágiles son animadores”

Contrariamente a la creencia popular, la entrega ágil no se trata principalmente de organizar reuniones sociales o mantener el ánimo durante las stand-ups.

El valor reside en mantener a las personas alineadas y productivas bajo presión de plazos y/o cambios de prioridades; al fin y al cabo, ningún plan sobrevive al encuentro con el enemigo. Los líderes de entrega ágil deben crear estabilidad en un entorno incierto: ayudan a los equipos a centrarse en lo que importa y a protegerlos de distracciones para maximizar el tiempo en la “zona”.

Dicho esto, hay valor en impulsar la moral y en reconocer los logros de un equipo como una forma de hacerlo. Según la teoría de “ampliar y construir” de la psicóloga Barbara Fredrickson, las emociones positivas amplían nuestros repertorios de pensamiento y acción, permitiendo desarrollar habilidades y recursos que mejoran la productividad a largo plazo.

Un estudio citado en el “Journal of Labor Economics” mostró que la felicidad en el trabajo facilita un mejor desempeño, especialmente en trabajos donde la creatividad e iniciativa son clave.

Mito 6 – “Los líderes de entrega ágil deben eliminar todos los bloqueos para sus equipos”

Si bien la eliminación de impedimentos es una responsabilidad central, la realidad es que la mayoría de los problemas los resuelven los propios equipos, tal vez con un poco de coaching o apoyo.

Aun así, a veces un desafío es demasiado grande, distractor o político para que lo maneje el equipo, y los líderes deben intervenir, a menudo representando al equipo ante las partes interesadas y las capas de gobernanza: esto puede ayudar a reducir el ‘ruido’ y las interacciones que desvían a los miembros del equipo de la tarea central.

Como se resume en el proverbio: “Dale a un hombre un pescado y lo alimentarás un día; enséñale a pescar y lo alimentarás toda la vida.” La entrega ágil efectiva se trata de habilitar, no de cuidar a los niños.

El Agile verdadero

Así, Agile es una disciplina mucho más sutil y adaptable que los estereotipos; debe ser liderada por profesionales igualmente sutiles y receptivos. Este enfoque puede generar beneficios enormes: ahorrar tiempo, gestionar el cambio con elegancia, reducir las tasas de fracaso de proyectos y, sobre todo, crear mejores productos y servicios que satisfagan de forma más eficaz las necesidades y objetivos de los clientes.

Estos objetivos se logran trabajando con las personas, en lugar de jugar con procesos: identificar problemas temprano en el ciclo de desarrollo, resolverlos con rapidez y con la menor fricción posible, y evitar inmiscuirse cuando el equipo ya funciona de forma efectiva.

Los equipos de alto rendimiento dependen de la confianza, la responsabilidad y el aprendizaje continuo. Los líderes que fomentan esas cualidades tienen más probabilidades de entregar resultados exitosos, creando equipos que mantienen el foco, asumen la propiedad de su trabajo y mejoran constantemente su forma de operar.

Este es un rol que se trata de empoderar; cuando un profesional ágil hace bien su trabajo, gran parte de su labor ocurre fuera de la vista. Entonces, ¿cómo saber si tienes un gran líder de entrega ágil? Cuando su equipo funciona perfectamente sin él o ella.

Puede que esto no suene como el modelo de negocio más inteligente para el profesional, pero es, en definitiva, el mejor resultado para el negocio del cliente, y eso, a fin de cuentas, es de lo que se trata Agile.

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Este artículo se produjo como parte de TechRadar Pro Perspectives, nuestro canal para presentar las mentes más brillantes de la industria tecnológica hoy en día.

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