Al entrar en la segunda mitad de 2026, la conversación sobre IA ha pasado de la implementación al retorno de la inversión (ROI). Nueve de cada diez organizaciones reportan obtener algún valor de las herramientas de IA, pero solo 45% obtienen un gran rendimiento. Esa brecha, la distancia entre oír decir que hay algo y obtener un valor sustancial, es donde se juega actualmente la economía de la IA.

En Harvard Business Review, este año, mi equipo y yo presentamos hallazgos de una encuesta (enlace 1) de 1,006 ejecutivos C‑level de 32 industrias y 11 países. Varios factores distinguen a las organizaciones que obtienen retornos reales de aquellas que apenas se mantienen. En primer lugar, 55% de los ejecutivos señalan datos no preparados como un inhibidor, y 47% mencionan la ausencia de un marco de valor repetible.

Pero una variable hizo más por predecir un alto valor que cualquier otra: cómo las organizaciones miden y reportan lo que realmente vale su IA.

Lo mapeamos en un Modelo de Madurez Económica de seis etapas. La Etapa 0 corresponde a pilotos sin medición. La Etapa 5 es la presentación formal del valor de IA a juntas, inversionistas y mercados públicos. La proporción de organizaciones que alcanzan alto valor aumenta de 4% en la Etapa 0 a 85% en la Etapa 5, una diferencia de 20x, y es el tamaño de efecto más grande de todo el estudio.

Este es un modelo de madurez de medición financiera que evalúa no cuán bien una organización desarrolla IA, sino cuán mide lo que IA entrega.

Dos acantilados, no un ascenso suave

El recorrido entre la Etapa 0 y la Etapa 5 no es lineal. Al trazar el logro de alto valor frente a la etapa, emergen dos acantilados con plateaus entre ellos.

El primer acantilado está entre la Etapa 2 y la 3, un salto de 24 puntos. Aquí las organizaciones dejan de depender exclusivamente de casos de negocio previos al lanzamiento y comienzan a medir resultados tras la implementación.

El segundo acantilado está entre la Etapa 4 y la Etapa 5, un salto de 27 puntos, el mayor del modelo. Es cuando las organizaciones dejan de reportar el valor de IA de forma privada para hacerlo de manera formal ante juntas y mercados. Todo lo que está entre esos dos movimientos es incremental. Los acantilados son donde reside el valor.

La trampa de 41 puntos

El treinta por ciento de las organizaciones de nuestra muestra están atascadas en la Etapa 3, con una mediana de seis años en IA. La razón es que la Etapa 3 parece un triunfo. El 44% de las organizaciones en Etapa 3 reporta un gran valor de IA, un tercio afirma ROI sustancial positivo y el 70% planifica aumentar la inversión en IA el próximo año.

Estos números suenan a éxito, pero en la Etapa 4, el 58% ve alto valor, y en la Etapa 5, es 85%. Las organizaciones de Etapa 3 dejan sobre la mesa 41 puntos porcentuales, pero no lo sienten, porque todo avanza desde donde comenzaron.

¿Por qué se quedan atascadas? Las organizaciones de Etapa 3 miden, pero no logran combinar lo que miden en una declaración de valor que llegue a la junta y al CEO. Las finanzas utilizan IRR y NPV. La operación eficiencia y tiempo de ciclo. Riesgo y cumplimiento reducción de incidentes. Los equipos de clientes utilizan CSAT y retención. Cada número es real y defendible, pero cuando el CEO o la junta pregunta: “¿Cuál es nuestro valor total de IA?”, la respuesta es una reverencia o cuatro números desconectados de cuatro funciones diferentes. Mientras tanto, los portafolios continúan creciendo y la brecha de traducción se amplía con ellos.

La silla que falta en la mesa

Este hallazgo es la más accionable de nuestra investigación. Cuando el CFO y la función financiera participan en lograr y certificar el valor de IA, en colaboración con el CIO, CTO o Chief Data and AI Officer, el 76% de las organizaciones alcanzan alto valor. Cuando el CIO o CTO asume esa responsabilidad solo, la tasa cae al 53%. Cuando los ejecutivos funcionales la llevan, 32%. Hoy, sin embargo, solo el 2% de las organizaciones involucran al CFO en este rol.

La idea no es poner al CFO al frente de IA, sino darle credibilidad institucional. La función financiera tiene como tarea traducir diferentes tipos de valor a una unidad común, y su certificación de un número hace que el resto de la organización lo crea. La validación en unidad del CFO es lo que hace que el agregado sea creíble ante la junta, ante inversionistas y ante el mercado.

Esto también abre el segundo acantilado. A medida que las organizaciones avanzan de la Etapa 4 a la 5, tres cambios ocurren a la vez, ninguno técnico. La participación de CIO/CTO en el valor de IA casi se duplica, de 20% a 39%. El inhibidor “nuestros líderes no entienden el valor de IA” cae de 40% a 18%, porque la presentación formal obliga a los ejecutivos a defender el número en público.

Y la convicción de inversión sigue al respaldo. Justo más de la mitad (52%) de las organizaciones en Etapa 5 planean aumentar sustancialmente la inversión en IA el próximo año, diez veces la tasa de Etapa 3.

Las Etapas 4 conocen su número de IA. Las Etapas 5 son responsables de él. Ese cambio, de conocimiento privado a responsabilidad pública, es lo que desbloquea los últimos 27 puntos.

Tres preguntas para su equipo de liderazgo esta semana

Si no se lleva nada más de esta investigación, tome estas tres preguntas:

Uno. ¿Podemos cuantificar nuestro valor total de IA hoy, en un único número?

Dos. ¿Quién posee ese número, no el equipo de IA, sino un ejecutivo directamente responsable ante el CEO, con la participación de finanzas?

Tres. ¿Qué haría falta para poner el valor de IA en la agenda del consejo como un asunto recurrente?

Si no puede responder a la primera pregunta, está en Etapa 3 o por debajo, la misma empresa que el 62% de las organizaciones a nivel global. La buena noticia es que el camino no es un problema tecnológico, sino una decisión de gestión. Y puede empezar este trimestre.

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Este artículo fue producido como parte de TechRadar Pro Perspectives, nuestro canal para presentar a las mentes más brillantes de la industria tecnológica hoy.

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