El año pasado, miles de clientes de uno de los grandes grupos bancarios del Reino Unido quedaron fuera de sus cuentas. Eso dejó a las personas sin acceso a su propio dinero, provocando tarjetas rechazadas y pagos fallidos.

En todo el Reino Unido, los bancos y las cajas de ahorros registraron más de 800 horas de interrupciones no planificadas de tecnología y sistemas el año pasado. Eso equivale a más de un mes de interrupciones repartidas por los servicios financieros de los que millones dependen cada día.

No creo que sea mala suerte ni un error aislado. Es algo profundamente estructural y predecible. Y no se corregirá solo.

El problema estructural detrás de los titulares

Los titulares se centran en la interrupción, las compensaciones o las disculpas en redes sociales. Lo que se pasa por alto es por qué sigue ocurriendo en primer lugar.

Aquí está mi lectura: en muchos de estos casos, los datos están en silos, los sistemas no se mantienen alineados y nadie tiene una propiedad clara de los dominios clave. Cuando algo cambia en un lugar, no se queda contenido; se propaga a otros sistemas de maneras que no siempre son evidentes.

Una dependencia se rompe en alguna parte aguas abajo, un servicio de terceros no se comporta como se espera y el impacto se vuelve más difícil de rastrear de lo que debería. La recuperación se ralentiza porque los equipos dedican tiempo a descubrir qué cambió antes de poder empezar a solucionarlo. Esto no es un problema de tecnología heredada ni de presupuesto. Es un problema de propiedad de los datos, y las personas que dirigen estas organizaciones lo saben.

El problema particular del Reino Unido

Los bancos no carecen de ambición, y no hay escasez de inversión ni despliegue inicial. De hecho, la gran mayoría de las iniciativas de IA ya están pasando de piloto a producción.

Pero una implementación completa es una historia totalmente diferente. En EE. UU., cerca de un tercio de los ejecutivos bancarios dicen que sus iniciativas de IA alcanzan de manera consistente la implementación total. En el Reino Unido, apenas uno de cada diez puede decir lo mismo, y los encuestados británicos son más de dos veces más propensos a decir que los proyectos nunca superan la fase piloto. No creo que sea una brecha tecnológica. Es una brecha organizacional.

Las instituciones del Reino Unido han pasado años digitalizando sobre una infraestructura heredada, adquiriendo nuevas capacidades sin integrarlas adecuadamente. Cada capa añade complejidad, más traspasos y una propiedad poco clara. Ese es el costo acumulado de decisiones organizacionales que fueron más fáciles de posponer que de resolver.

A ese ritmo, los bancos británicos corren el riesgo de quedarse atrás no solo frente a sus pares estadounidenses, sino frente a las fintechs que ya están captando clientes.

El cuello de botella de la gobernanza

Existe un segundo problema estructural que se esconde bajo la fragmentación de datos. La toma de decisiones en servicios financieros sigue estando muy centralizada. La mayoría de las grandes inversiones tecnológicas aún requieren aprobación de la alta dirección, con solo unos pocos delegados a los líderes de datos o de digital que están más cerca de los sistemas y mejor posicionados para actuar. Cuando llega la aprobación, el momento para actuar con decisión ya ha pasado.

Los que están haciendo las cosas bien han definido quién es responsable de qué. Los derechos de decisión están más cerca de las personas que realmente trabajan y la gobernanza se incorpora desde el inicio, no como un añadido cuando algo falla. Y cuando las cosas salen mal, la recuperación es más rápida porque nadie tiene que dedicar la primera hora a descubrir quién es responsable. Ese es el margen que la mayoría de los bancos no pueden permitirse perder.

Qué están haciendo de manera distinta las minorías

Sólo un puñado de firmas de servicios financieros están planeando pasar a estructuras de equipo multifuncional guiadas por producto, con propiedad de datos y responsabilidad claras. Podría argumentarse que ese es el modelo operativo más probable de generar entregas más rápidas, mayor claridad en la rendición de cuentas y menos interrupciones que acaban en titulares.

Entre las compañías que han integrado la inteligencia directamente en los recorridos en vivo del cliente, ya se ven resultados. Alertas en tiempo real de fraude, soporte para la resolución de pagos e intervenciones impulsadas por eventos son citadas como motores directos de lealtad del cliente. Estos son los resultados cuando los datos están limpios y los equipos tienen la autoridad para actuar sobre ellos.

En un mercado donde cambiar de proveedor nunca ha sido tan fácil, esa puede ser la diferencia entre conservar a un cliente y perderlo.

Qué están diciendo realmente las interrupciones

Los titulares de interrupciones del año pasado centraron la atención en compensaciones y protección del consumidor. Pero, a mi juicio, esa es la pregunta equivocada. La pregunta más importante es por qué estos incidentes siguen ocurriendo y qué haría falta para que dejaran de ocurrir.

La respuesta pasa por saber quién posee qué, otorgar a los equipos la autoridad para actuar con rapidez y construir la gobernanza desde el inicio, en lugar de añadirla cuando surge un problema.

Los bancos no pueden seguir tratando estas interrupciones como incidentes aislados. Son síntomas de modelos operativos que no han evolucionado a la par. Hasta que eso cambie, la próxima interrupción no será cuestión de si, sino de cuándo.

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