Durante décadas, los fundadores solían estar atados a sus empresas: compromisos de por vida, acuerdos de accionariado y una promesa de construir una visión compartida que trascendía cualquier reorganización. En ese ecosistema, la salida de un fundador era vista como una ruptura profunda: implicaba redefinir la misión, la cultura y la gobernanza de la compañía. Pero las reglas del juego han cambiado.

Hoy, la oferta de talento se ha vuelto más líquida. La movilidad ejecutiva se acelera, la competencia por líderes clave es global y las condiciones de compensación se negocian con una mezcla de salario base, participación accionaria, bonos por rendimiento y beneficios no monetarios. En este nuevo paisaje, la atracción de talento puede realizarse con éxito si existe una propuesta de valor suficientemente atractiva: un conjunto de incentivos que reconozca el valor único de cada líder, una misión convincente, autonomía para tomar decisiones y un camino claro de impacto y crecimiento.

El concepto de ‘precio adecuado’ no debe entenderse como mercantilizar a las personas, sino como una evaluación de valor en un mercado de alta competencia. No se trata de pagar más por pagar, sino de alinear la compensación total con las expectativas de resultados, el nivel de responsabilidad y el potencial de desarrollo. En la práctica, esto significa integrar salario, equity si corresponde, planes de incentivos, mentoría, cultura organizacional y una visión compartida que haga que la gente quiera quedarse y crecer dentro de la empresa.

Para las organizaciones, esto trae importantes implicaciones. La gobernanza debe ser capaz de gestionar dinámicas de liderazgo, diseñar planes de sucesión y preservar la cohesión cuando se incorporan o se separan figuras clave. Asimismo, es crucial evitar la trampa de creer que el precio es la única palanca: la retención sostenible se sustenta en propósito, transparencia, desarrollo profesional y un ambiente de trabajo que valore la ética y la colaboración.

¿Qué hacer entonces? Aquí algunas consideraciones para líderes y equipos de recursos humanos: a) revisar y actualizar los paquetes de compensación para líderes, asegurando que el valor total sea claro y equitativo; b) diseñar planes de sucesión y desarrollo para prevenir shocks operativos; c) fortalecer la cultura y la misión para que el talento se identifique con ellas; d) ofrecer autonomía real y oportunidades de impacto; e) combinar flexibilidad laboral con un marco de rendición de cuentas; f) priorizar la gobernanza para gestionar cambios de liderazgo sin perder foco estratégico.

En conclusión, vivimos en una era donde la movilidad de talento es una variable estratégica. El precio adecuado no es un fin en sí mismo; es una señal de que la empresa entiende el valor de sus líderes, y está dispuesta a cultivar un entorno en el que ese valor pueda materializarse, crecer y quedarse. Quien gestione una organización en crecimiento debe reflexionar sobre cuál es su propuesta de valor para el liderazgo y cómo puede construir una ruta de desarrollo que combine incentivos justos, propósito compartido y una cultura de confianza.
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